《人人都是产品经理2.0》读书笔记

感觉作为一个研发,可以通过这本书了解一下整天合作的产品经理究竟应该有什么样的素质,确实,人人都是产品经理,都应该有产品经理的思维,但是不是每个产品经理都是合格的产品经理,最关键的“用心听,不要照着做”很多人都无法做到。

很多内容和思想并不仅限于专业的产品经理,而是适用于所有的岗位和场景

用心听,但不要找着做

人人都爱出主意,类似“用户提出的解决方案”这种伪需求是实践中的常态。作为产品经理,应对这样的场景时,就需要找到这个用户提出解决方案背后要解决的问题,然后给出自己的方案。

这就是产品经理思维方式和做事方法的核心:“用心听,但不要照着做”。说起来简单,但做起来并不容易。

摆脱以自我为中心,转向以用户为中心,具备同理心

一个产品的好坏,要看对应的用户场景。每个人每天都会已用户的角色接触成百上千产品,所以习惯以用户的角度看待这个世界,因为这是一种简单、直接、更舒适、以自我为中心的方式。

作为产品经理,日常工作中如果经常用“我觉得”、“我以为”、“我用过”这样的句式,意味着可能犯错了。要做好产品经理,就必须摆脱以自我为中心,转向以用户为中心,换句话说,即具备“同理心”。但是说起来容易做起来难,而难上加难的是,用户千差万别,甚至利益相互冲突。

所以需要时刻提醒自己,用户和我们是不一样的。我们并不懂用户,但是必须要有能力切换成用户视角来发现产品问题。

我们更习惯做用户,但做产品经理显然能创造更大的价值。当你掌握了产品经理思维后很可能就乐此不疲

每个用户都是没有开启上地模式的产品经理,或者说,每个人心中都潜伏着一个产品经理,最终还是那句话–人人都是产品经理。

产品的调性、品牌的人格化

一些产品会为了讨好核心用户,故意得罪其他不重要的用户。如今的产品,用户与用户之间不再独立,而是彼此有链接。如果用户群体的价值观接近,那么他们之间相互认同、链接更加紧密,对产品的粘性更大。

另一方面,这是一个供给充足、市场细分、用户选择很多的时代,情愿一部分人爱你爱的发疯,另一部分人恨你恨的要死,也不要让所有人都觉得你还可以,是个好人,然后就没有然后了。

这就是产品的调性、品牌的人格化。

核心用户定义的越精准,产品设计、推广等过程中的目标将越明确

用户的刚性需求

任何一种用户的需求都有很多,最重要的部分就是刚性需求,刚性需要需要满足三个条件:

  • 真实
  • 刚需
  • 高频

产品经理价值的本质

问题和解决方案,不一定现有哪个,最重要的是找到它们的匹配。这才是产品经理价值的本质。

顺势而为

做产品要顺势而为,这个势,说大点就是行业的浪潮、公司和产品的基因,说小点是用户群体的特质、需求的特性、场景的忒单

需求采集

所有的需求采集,本质上都是为了多接触用户,和用户做朋友

需求的三种神额度

第一种深度:观点和行为。表面能听到、能看到的东西,一般是通过用户怎么说怎么做直接表现出来,如果只到这个层次,是做不好产品经理的

第二种深度:目标和动机。用户为什么这么说、这么做?如果能找到目标动机,会更好一点

第三种深度:人性和价值观。最底层的、最稳定的需求,如果把需求挖掘到这个层次,就找到了最本质的用户价值

这三种深度的需求,与佛洛依德本我、自我、超我的理论有很多相似之处

产品原则与初心

指定产品原则的一个前提是一个产品做过需求采集且信息足够充分。

产品原则是整个产品团队必须达成共识的准则,依赖于团队的价值观或者是产品的初心,相当于一个产品的宪法。以下要素都可以视为是产品原则:

  • 目标用户分为哪几类,以及他们的优先级排序
  • 产品的切入点线,最关键的用户需求场景是哪几个
  • 产品应该追求用户还是质量
  • 产品应该追求流水还是追求利润

需求分析的Y模型

迅速验证

IT系统作为狭义的产品,本来就是用于提高效率的,所以先通过人肉跑流程来验证模式,使用量上来以后再用IT系统来提升效率、实现规模化效益,是常见的操作方式。

一个流程在效率可接受时,不一定要做一个产品出来。千万不要因为我们是产品经理,为了刷存在感,就要把各种东西都做成IT系统。

产品只是一种解决方案,人工服务也是,这里的核心考量是投入产出比

不能功能不同对策

  • 基础功能必做,要留足资源
  • 在产品初创期,先实现个别成本低的亮点
  • 对期望功能,先做性价比高的
  • 无差别功能无须做,低成本验证出来即可
  • 对反向功能,权衡各方利益后再决定

产品委员会和关键节点

由产品委员会判断关键节点接下来产品是应该加大投入、保持投入还是减少投入,产品委员会是由手里握有资源的人组成。

产品委员会在每个关键节点召开产品会议,以下四个节点是不可缺少的:

  1. 概念筛选,判断要不要对某个产品概念细化、展开,如果认为可行,就要启动全方位的需求采集工作
  2. 立项组队,对产品进行原型验证,评估需要投入多少资源、有多少风险、如何应对。如果理想获批,就要启动项目、组队开干
  3. 上线发布,产品开发完成后,需要先用真实产品找种子用户验证,没有通过验证就不要上线,以免浪费资源
  4. 营销推广,先花一段时间考察用户是否活跃、是否会再次使用产品,指标达到预期后,才可以大力推广

产品经理只有把视野拓宽,站在老板或投资人的立场去想想他们到底要什么,才更容易理解获取资源更 有效的途径

如何做让研发讨厌的产品经理

(1)开始实施之前

  • 不说清楚需求价值:能说明白为什么要做这个需求,而不是老板的传话筒
  • 不去想功能细节(业务细节而非技术实现细节)
  • 棒技术评估工作量
  • 逼着技术团队承诺

(2)实施过程之中

  • 做了一半改需求
  • 开发过程中消失
  • 过度关注实现细节

(3)产品发布之后

  • 发布之后没有反馈
  • 任务无节奏感

(4)全程适用

  • 优柔寡断无决断
  • 报喜不报忧
  • 不把他们当人:不关注人的成长,只关注事的结果

面对用户该说什么

一种是宣传自己的功能,一种是宣传自己的产品为用户带来什么(比如联络感情的等),两者的实质性区别是:一个是真正以用户为中心,另一个总是在说我

说服能力很重要

给用户讲故事很重要,这种重要性同样适用于很多工作场景。对于在公司里工作的人来说,讲故事就是说服老板、打动同时;对于创业者来说,讲故事就是说服投资人给钱、给人、给时间,说服一票人一起奋斗

产品经理的一项重要技能就是无授权领导,而想要一群人配合你一起做事,施加压力不如获得认同。从某种角度来讲,获得认同后的无授权领导比有授权的领导效果更好。

产品从无到有

一个产品从无到有的全过程,从团队的主要工作内容角度,可以分为四个阶段:

  • 创意设计:问题正确,解决方案靠谱–用户还没用上产品
  • 研发生产:做的出来,不断优化–极少量种子用户用上了内测版本
  • 运营销售:卖得出去、赚得到钱–尝鲜者、早期采纳者使用产品
  • 市场品牌:铺的开、叫得响–主流用户使用产品

第一个阶段要“想清楚”,第二个阶段要“做出来”,第三、四个阶段要“推出去”

资本流动创造价值

一个产品的价格,包括了各个角色的付出,各种角色配合,形成一个价值网。互联网可以把传统行业的多级渠道打薄,这体现出供应链重构、新零售创造的巨大价值

资本就是这样,在不停的流动中创造了价值

创新那点事

创新需要满足两个条件:市场有需求、技术能实现。如果不能满足实际的市场需求,就只是发明了一个新奇的玩具,虽然又去,最终只能被束之高阁。同样的道理,如果不能与科学发明相结合,纯粹的市场洞识带来的最好的结果也不过是模仿别人的生意

创新也必须克服两个风险,一是市场风险,即能否找到用户;二是技术风险,即能否做出来

人人都是产品经理

不是每个人都以产品尽力为业,但产品经理是一类人,他做事的思路和方法可以解决很多实际的生活问题。

只要能发现问题并描述清楚,能将其转化为一个需求,进而转化为一个任务,还能争取到支持,发动起一批人,将这个任务完成,并持续不断以主人翁心态去跟踪、维护这个产物,那么你就是产品经理

至少,你已经是你自己的产品经理,这才是人人都是产品经理的真谛

不白费的时间

过去学过的东西、做过的事,总会在不经意的时候,对你现在做的事情有用,时间长了,你会发现没有任何一段时间是白费的。

每一次新的开始,都是过去所有积累的一次边线。但这其实需要用心设计,寻找一条能把过往的经历都用上的路。或者说,先想好将来做什么,然后去积累一段段的经历为之准备

吐槽毫无意义

对于新的产品总会被骂,但是吐槽只会增加负能量,毫无意义。骂的时候要提出更好的解决方案,这就逼着你去了解各种信息、分析对策。很多时候,研究之后发现,其实对方也没那差,于是戾气少了,理解多了

可惜的是,社会没有办法让大家都遵循某条规则,大家要多保持一点好奇心,对自己不了解的事物保持敬畏,再培养一点多样性,让自己可以听懂更多的观点

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